Conversando Construimos Realidades

Los estudios de Clima Laboral indican que las personas tienen serios problemas para estructurar conversaciones efectivas en sus lugares de trabajo. La razón: existen graves falencias en los canales de información disponibles y en la calidad de las charlas en los equipos. Por Ginny Walker y Claudia Marfín.
La Tercera. Sábado 5/12/2009. Pág. 65
El lenguaje no sólo describe realidades, sino que también es capaz de generarlas. De esta manera, cada vez que mantenemos una conversación, somos capaces de cambiar el devenir de las cosas. Podríamos decir que sólo podemos ver aquello que distinguimos en el lenguaje y es increíble tomar conciencia de que nuestro mundo puede ser infinitamente enriquecido con el aumento de estas distinciones.
Esto nos permite expandir nuestra capacidad de observar. Así, a partir de la mirada de mundos nuevos, se desarrollan acciones que antes eran descocidas. Si digo, “te paso a buscar a las nueve”, el otro esperará por mí; si confirmo que el informe estará en su escritorio esta tarde, la persona probablemente agende su reunión para mañana contando con mi informe. Por lo tanto, no es trivial lo que digo o a qué me comprometo, ya que de esa manera estoy generando mi identidad pública. Es decir, qué piensan y esperan los demás de mí.
Para lograr comunicarnos no sólo es primordial el texto o el mensaje, es igualmente el contexto, es decir, desde qué emoción y con qué corporalidad me expreso. Los seres humanos somos una coherencia de tres dimensiones: 1) el lenguaje, 2) las emociones y 3) el cuerpo.
Las emociones nos mueven, Maturana las define como “predisposiciones a la acción”. El mundo se ve distinto si nos levantamos contentos o deprimidos. Si nos levantamos entusiasmados, tendremos muchas cosas por hacer y es posible que el día se nos haga corto. Sin embargo, si estamos deprimidos, es poco probable que queramos salir de la casa o hablar con otros, es como si estuviéramos sin energía y sin cuerpo para hacer algo.
Así, aparece el tercer dominio, la corporalidad, que es la forma en que una persona se mueve en su entorno. La postura corporal es expresión de las emociones, es por esto que observando la postura de alguien podemos decir cómo está su estado de ánimo.
Conversaciones que Crean Realidades
En nuestro rol de consultoras, nos ha tocado intervenir en muchas organizaciones a partir de los resultados de encuestas de Clima Laboral, o del Great Place to Work. Generalmente, en todas las situaciones mencionadas, la variable comunicación es una de las más afectadas. Esto demuestra que la estructura convencional de la organización está en problemas, lo que puede ser por falta de canales formales para que la información esté disponible, o simplemente, porque la calidad de las conversaciones que se tienen al interior de los equipos no funcionan bien, desaprovechando su potencial.
Hay ciertas conversaciones que no pueden faltar en un equipo, y por lo tanto, en una organización. Algunas son generadas por sus líderes y otras dependen de todo el equipo.
a) Conversación de Orientación. Parafraseando a Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, este tipo de conversaciones permiten “generar un sentido común de dirección hacia el futuro”. Se trata de compartir miradas acerca de la visión y misión del equipo para alinearse en torno a un propósito común. Responde a las preguntas: ¿Hacia doónde vamos y para qué? Y, ¿cuál es nuestra razón de ser? Esta conversación debe instalarla el líder del equipo, para poner en práctica una competencia clave al momento de ejercer liderazgo: la motivación a través de la empatía.
b) Conversación de Implementación. Esta conversación es la más común dentro de los equipos. El punto de partida está en la coordinación de acciones. Aquí se ponen en juego expectativas, se hacen peticiones y ofertas mutuas entre los integrantes, lo que finalmente se traduce en compromisos.
c) Conversación de Innovación. Este espacio es el que permite que el equipo explore nuevas posibilidades que logren generar avances cualitativos. El foco está puesto en encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Responde a preguntas del tipo: ¿Qué pasaría si...? puede aparecer frente a un problema o como práctica organizacional de cualquier empresa que quiere mantenerse competitiva.
d) Conversación de Aprendizaje. Esta es la conversación de evaluación y de reflexión. Aquí se logra capitalizar el conocimiento, ir más allá de las personas y dejar instalada la experiencia en el cuerpo del equipo: ¿por qué nos fue bien ó por qué nos fue mal? Generalmente los equipos no tienen tiempo de hacer estas preguntas, ya sea porque están en carrera de un nuevo desafío o porque no lo consideran como algo importante.
En lugar de instalar estas preguntas, es muy frecuente, por ser más cómodo, darse explicaciones como: “Las condiciones de mercado no eran favorables”. Para bien o para mal, todo termina siendo una cuestión de suerte y es el equipo el que pierde la posibilidad de capitalizar el aprendizaje de esa experiencia.
e) Conversación Acerca de la Relación. Implica hacerse cargo del mantenimiento de los vínculos en el equipo, lo que impacta en el clima y, por tanto, en los resultados. Requiere detenerse en la dinámica del grupo más que en la tarea: ¿cómo estamos trabajando juntos? Esta es una de las conversaciones más difíciles para los equipos, pues tiene que existir un ambiente de confianza muy grande para que ocurra.
Por último, es necesario recordar que los seres humanos habitamos en el lenguaje, “el lenguaje nos pre-existe”, decía Jaques Lacan, psicoanalista francés. Va más allá de nuestra biología, marca un constructo y un fenómeno social que nos constituye. Nacemos insertos en una cultura lingüística, en una comunidad con determinadas prácticas sociales. En este contexto, el coaching nos permite tomar conciencia de la red social a la que pertenecemos, ver sus luces y sombras, a fin de abrirnos a opciones distintas y romper las barreras que nos genera.
Ginny Walker. Psicóloga de la Universidad de Chile. Másster en Dirección de Personas y Organizaciones, Universidad Adolfo Ibañez (UAI). Coach Ontológico. Directora académica de Programas de Liderazgo del Centro de Educación Ejecutiva, UAI. Consultora de empresas.
Claudia Marfín. Psicóloga de la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Candidata a Magíster Psicología de las Organizaciones, UAI. Coach Ontológico. Directora académica y profesora del Centro de Educación Ejecutiva, UAI. Consultora de empresas.

Anasac: Comunicar para Crecer.
Lo que ocurre cuando plantas una semilla es realmente mágico. Claro está, tienes que tener paciencia y cuidarla adecuadamente, regarla y protegerla del frío. Cuidados esenciales que bien conoce la empresa chilena con 60 años de existencia, Anasac. En sus inicios estuvo vinculada a la producción y comercialización de semillas y durante la década de los 80 ingresa al negocio de agroquímicos, logrando hpy en día una posición de liderazgo en el mercado nacional.
La empresa se destaca por su sello de calidad y excelencia, que ha mantenido a lo largo de los años, llegando incluso a establecer filiales en Argentina y Perú y a comercializar sus agroquímicos en toda Latinoamérica.
Así, con el paso del tiempo,Anasac fue creciendo y ramificándose como una de sus semillas. Hoy produce, comercializa y distribuye insumos para los sectores agrícola, pecuario, forestal y agroindustrial. Asimismo, su filial Anasac Ambiental cuenta con una completa línea de productos para jardinés, áreas verdes, sanidad ambiental, higiene y cuidado de mascotas. Incluso, el año 2008, Anasa fue reconocida por Econsult como la empresa top 25 con mayor Valor Económico Agregado (EVA).
Sin embargo, mientras crecía, la organización se fue dando cuenta de que debía prestar atención a ámbitos que se hacían cada vez más vitales, sobre todo considerando su diversidad geográfica: cuenta con oficinas comerciales desde La Serena a Osorno y con plantas productivas en Lautaro, San Carlos, Paine, Lo Espejo y Lampa. En total, trabajan más de 550 funcionarios. Por suppuesto, mantenerlos a todos comunicados y alineados con la misión de la compañía, no es una tarea fácil.
El Plan Comunicacional.
En vista del crecimiento sostenido, hace cinco años comenzaron a potenciar la comunicación interna, quedando a cargo de Marketing Corporativo en una primera etapa. Una de sus principales iniciativas fue una revista interna que salía una vez al año. Pero esto no era suficiente, lo que se corroboró este año con los resultados de la primera encuesta de Clima Laboral en la historia de Anasac.
Pamela Andrade, subgerente de Recursos Humanos, cuenta que el ámbito comunicacional salió evaluado por debajo de la media. “Las principales falencias tenían que ver con mejorar la calidad de los canales de comunicación, tanto corporativos como intra áreas e inter áreas”, explica.
Ante esto, el primer paso fue transferir el área comunicacional a la subgerencia de recursos humanos, dándole una mayor focalización. Así, definieron un plan comunicacional, donde quedó estipulado qué se iba a comunicar, a quiénes y por cuál medio. Además de dejar establecido como prioridad para el 29010, abordar un proyecto específico de comunicación con todas las jefaturas.
Con esto, se determinó que eraa necesario rediseñar el boletín anual, por uno trimestral de ocho carillas. Para establecer las secciones, se realizó un focus group con los miembros del equipo. Fue así como quedaron estipuladas noticias de relevancia; un “sabías qué”; entrevistas a los principales ejecutivos; acciones de responsabilidad social empresarial; cambios organizacionales y beneficios y convenios; además de una sección de sociales, donde se cuenta sobre los nuevos ingresos, nacimientos y matrimonios.
Además, se formó un comité editorial y se llamó a que los colaboradores de las distintas oficinas del país enviaran noticias locales. Otra de las iniciativas fue la adquisición de diarios murales para todas las sedes. Pamela cuenta que aunque éste yaa existía, no había sido utilizado de manera organizada, con responsables de su actualización y coordinados por el área de comunicaciones.
Por supuesto, el contacto personal también es necesario, por lo que se hacen visitas a terreno para escuchar a los colaboradores de zonas más lejanas y rurales. Para ellos, iniciativas como el boletín impreso y el diario mural representan la mejor forma de estar en contacto con lo que ocurre en el resto de la empresa.
Sin embargo, la tecnología como herramienta comunicacional no se ha dejado atrás. Además de la intranet corporativa, la empresa está implementando un proyecto de Comunicación Unificada con Microsoft Exchange y Office Comunicator, el cual permite mensajería instantánea (“chatear”) congente de todas las áreas de la organización. También están instalando cámaras en los computadores para hacer videoconferencias y a todos los ejecutivos se les entregó un aparato blackberry.
Estas iniciativas tecnológicas surgen muchas veces de los propios encargados de sistemas, lo que demuestra la improtancia de generar una realidad común entre los equipos e innovar, especialmente en la mejora de los canales de comunicación. Por Claudia Cáceres S. eClass ® 2009



NOTA MÍA: TE INVITO A KREAR UNA NUEVA REALIDAD GRACIAS A NUEXTRO PORPYO LENGUAJE.